儿童医院的首席信息官们分享了一年来的混乱教训

在我们的经验教训系列的最新部分中,来自世界一流儿科护理中心的IT领导人描述了快速创新、EHR优化、敏捷的团队合作和其他前瞻性策略是如何帮助他们维持使命的。
通过 比尔Siwicki
下午12:01

信用:Blackcat / Getty Images

在过去的12个月里,随着COVID-19大流行席卷美国,给首席信息官(cio)和其他医疗IT领导人造成了各种各样的混乱,全国各地的医院都受到了沉重的挑战。

在这个最不寻常的时期应对所有这些挑战的同时,高管们也学到了许多宝贵的经验。这就是本期专题故事的主题欧宝娱乐是黑平台与IT领导进行讨论,重点关注学到的新经验教训,以及高管们将如何将这些经验教训应用到今天和未来。

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这个最新的功能故事有一个特别的重点:儿童医院。欧宝娱乐是黑平台采访了国内四家最著名的儿科护理机构的三名首席信息官和一名远程医疗主管。这些高管包括:

  • Lisa Grisim,RN,副总裁兼助理CIO,斯坦福儿童健康,帕洛阿尔托,加利福尼亚州。(@LisaGrisim
  • 马特·麦克维,华盛顿国立儿童医院副总裁兼首席信息官。@MattMacVey
  • 凯斯·佩里,田纳西州孟菲斯圣裘德儿童研究医院首席信息官(@dkeithperry.
  • 摩根·沃勒(Morgan Waller),注册护士,堪萨斯城儿童慈悲医院远程医疗主任,密苏里州堪萨斯城。(@MorganMwaller

适应性和敏捷的团队合作

儿童国家医院的Macvey表示,大流行为数据和技术的作用带来了令人难以置信的新观点和见解。

“毫无疑问,我们正在以新的、不同的方式利用技术,”他说。“在我与同行首席信息官(cio)交谈时,国立儿童医院的经历与许多其他组织类似,包括我们的大量员工迅速过渡到远程工作岗位,通宵加速远程医疗服务交付,以及快速努力创建数字消费者体验。”

IT课程最大的澳维队的团队从这些努力中学到的是,大流行的出现也使得对团队成为自适应和敏捷的大需求。

他说:“这对整个系统来说有点冲击。”“与许多医疗保健IT组织一样,我们有交付长期项目的传统,许多项目需要几个月或几年的时间才能实现。在过去的一年里,我们在几天或几周内实施了很多。环境需要一种真正改变我们组织交付技术和系统增强的敏捷性。”

麦克维告诉他的团队,他想要瓶装敏捷变更管理和快速循环创新。他很高兴。

“这种环境需要一种灵活性,这种灵活性真正改变了我们组织交付技术和系统增强的方式。”

马特·麦克维,国立儿童医院

“我们正在将敏捷的方法应用到数字转型工作中,”他在谈到如何应用学到的经验教训时说。“灵活的数字平台、消费者期望和供应商视角正在实现理想的融合。我们正在研究我们与消费者互动的本质,并确定我们如何能使它们更无缝、更友好。我们战略的关键是基于对我们服务的孩子和家庭的更深入的了解,提供个性化体验。”

孩子们的国家IT团队也正在将敏捷概念应用于其网络安全的工作。在过去的几年里,医疗保健行业已经看到网络安全攻击的显着增加。糟糕的演员在他们的袭击中非常敏捷。MACVEY和他的团队必须迅速适应他们的保护,政策和用户警惕的方法。

团结创新

佩里的圣·朱德在过去12个月中强调创新,称创新是并继续成为技术团队的核心竞争力。

“所谓创新,我指的是能够以不同的方式思考一些事情,从而引入一些新的东西——一种新的工作、行动、思考方式,等等,”他说。“因为我们没有充裕的时间,我们被迫环视房间,卷起袖子开始工作。这一创新是大流行中唯一令人兴奋的部分,因为你看到一个团队团结起来,团结起来迎接挑战。”

有几个例子。他说,其中突然从校园劳动力转换为一个主要的遥控器。

佩里说:“我们必须想出新的方式,以团队的形式一起工作,保持高效,并在没有我们习惯的校园里一起工作的情况下保持联系。”

“这其中的重要方面是能够加快基础设施升级的交付,以支持远程工作人员,并确保每个人都拥有远程工作所需的工具。由于圣犹大医院80%以上的员工在最初的大流行应对期间远程工作,我们还必须从不同的角度来看待有效的领导力。”

虚拟会议和签到

他指出,作为团队成员、一个部门和一个机构,保持联系是圣犹大文化的一个重要方面。他说,使用虚拟会议平台和每天的团队签到对组织的成功沟通工作至关重要。

他回忆说:“我们加快提供远程医疗服务,这是一个很好的例子,说明我们齐心协力,挽起袖子,解决在大流行期间与患者联系的挑战。”

“我们加快了远程医疗服务。这一非凡的努力包括在3天内内部建造推车。在最初的22天里,我们接待了97名患者,将圣犹大翻译服务纳入了我们的远程医疗服务,并对150多名提供者进行了培训。”

我是圣犹大儿童研究医院的凯斯·佩里

“这一非凡的努力包括在3天内内部建造推车。在最初的22天里,我们接待了97名患者,将圣犹大翻译服务纳入了我们的远程医疗服务,并对150多名提供者进行了培训。”

他补充说,本组织继续扩大服务以增加患者和护理人员的便利性和安全性,并减少了旅行和降低压力。

他说:“在COVID-19大流行的前六个月,进行了2000多次虚拟患者访问。”“这些在允许患者继续接受治疗方面发挥了关键作用。护理人员将继续探索将远程医疗用于住院护理的方法,以减少个人防护设备的使用和进出病房的次数。”

筛选和测试

除了支持远程劳动力和加速远程医疗服务,圣犹大还需要找到一种有效的筛选和测试解决方案,让需要留在校园的员工回到校园。

佩里说:“我们的筛查过程开始于一个需要整个机构合作的手动密集方案。”“知道筛查和检测仍然……我们开发了移动应用St. Jude PASS来管理校园访问。”

该应用程序提示员工输入日常调查筛选信息,并在被选中进行无症状检测时通知用户。目前,St. Jude PASS提供了一种快速和方便的方式来分散以前的筛选过程。超过90%的日常校园游客使用圣犹大通行证进入。

“我们在过去一年中学到了很多教训,我们将继续挑战自己并建立在我们的创新势头上,包括围绕我们的努力感到强烈的紧迫感,”他说。“一个特别重要的创新区域是我们提供产品和计划的速度和敏捷性。”

其中一些程序是猛犸象,所以工作人员学会将它们分解为较小的组件,挑战真实的“必须具有”功能,定义最小的可行产品(MVP),并在集合的节奏随时间将它们送入消耗功能,他解释道。

他指出:“我们在流程中建立检查点,以确保我们有正确的资源用于正确的事情,并在正确的时间制定正确的计划。”“我们在混合团队中工作,以获得更广泛的资源。通过以这种方式一起工作,我们还可以将最佳实践应用到项目中,避免重复工作。如果某样东西在一个领域奏效,我们可以试着让它适应另一个领域。”

浪费时间

一旦员工被送回家工作,信息服务团队就会一起确定并交付员工在家工作所需的技术。

他说:“我们建立了一个中心站点,让远程工作人员可以连接到St. Jude的服务和文档,增强了我们的应用程序库,部署了虚拟桌面界面(VDI)解决方案,并提供虚拟培训,帮助员工理解和使用VPN连接和数字工作平台。”

圣犹大又购买了数百台笔记本电脑,以扩展其借出笔记本电脑计划,使没有笔记本电脑的员工可以在异地工作。此外,该组织还使用ServiceNow和DocuSign启动了一个电子签名流程。

他说:“同样,我们加强了我们的虚拟协作能力,这对于在疫情期间保持联系仍然至关重要。”“我们扩展了现有的基于云计算的在线会议解决方案——思科WebEx和微软团队——允许个人使用电脑或移动设备进行虚拟会议。这些平台使教师和工作人员能够进行标准的网络会议,举行培训和分组会议,并利用实时聊天和远程桌面控制支持。”

WebEx的使用从2020年3月的2500次会议跃升至2020年4月的1.2万次以上,到2020年10月,每月会议次数平均超过11500次。自2020年3月以来,超过97%的WebEx会议包括内容分享,超过40%的会议包括视频会议。

他指出:“此外,我们扩大了虚拟会议的能力,以适应保持身体距离和暂停大型面对面聚会的需要。”“当面对面的聚会再次被允许时,我们预计会有一个研讨会和会议的虚拟组件,因为它允许更广泛的观众能够参与。”

管理远程团队

对于斯坦福儿童健康中心的格里西姆来说,她和她的团队在过去一年里学到的关键事情之一是如何有效地管理远程团队。

她说:“除了我们的桌面和生物技术团队,我们的IS部门大部分时间都在现场,而100%的时间都在家里工作。”“我们工作方式的这种剧烈变化迫使我们专注于策略,以便在这个新的远程工作世界中成功管理我们的团队。”

斯坦福大学主要关注的领域是维持团队协作文化;管理、提高和监察生产力;与员工保持联系——同时把保持健康和工作生活平衡作为首要任务。

“我建立了一种机制,以便从心理和情绪的角度更好地了解我的直接下属在日常工作中的表现。”

丽莎·格里西姆,注册护士,斯坦福儿童健康中心

“在大流行之前,我们是一个高于生产力和社会团体,每月带来许多新的IT解决方案,同时在全年中参与各种团队建设活动,”她回忆道。

“我们的员工敬业度得分非常高,作为一个领导团队,我们非常重视以团队为基础的文化,让新员工感到受欢迎;那些有困难的人会得到其他人的帮助;为我们的客户提供优质服务受到了所有人的欢迎。”

保持企业文化和业绩的新策略

突然变得身体上的距离,团队很快意识到他们需要新的策略来管理远程团队,以保持文化和以前的绩效水平。

Grisim报告称:“在100%远程操作后不久,我们与IS的所有员工建立了定期的每两周Zoom问答会议。“每次会议之前,我们都会征求员工的问题。除了回顾每次会议的问答,我们还会对员工和项目进行表彰,并与员工分享任何关键的沟通和更新。”

格里西姆和她的团队还花了一些时间和精力在公司内部网站上建立了一个“伊斯兰国”员工角。网站上包含了大量的资源和远程工作者的技巧。人体工程学最佳实践,员工认可,每月更新的员工聚光灯,在整个组织内提供的健康活动清单,一些员工可以参与的虚拟游戏,以加强社会互动,以及发布的问答会议faq -所有都在那里。

该团队实施的另一个工具,以增加团队可以远程协作的轻松是Microsoft团队的实施。员工不仅可以使用它与工作相关的聊天和合作,但它们也在使用社交渠道,人们可以使用简短的描述或标题从个人生活中发布图片。

团队成员的心理健康

“最后,我提出了一种机制,以更好地了解我的直接报告如何在日常生活中从精神情绪的角度来看,”她解释道。

“我发现我不再有一个很好的句柄,因为我每天都没有在人身上看到他们。快速”你在开始我的日常挤在一起的时候正在制作典型的“精细”或“事情是好”的答案。“

因此,她希望在他们每个人的整体心态和幸福中单独了解更多信息。

比如:他们是否不知所措?他们是否因为工作或家里的事情而感到紧张?”“所以,每天早上,当我们通过Zoom见面,做一个15分钟的签到会议时,我让他们给自己的表现打分,等级从1到5。我告诉他们,他们的评分并不局限于工作中发生的事情。不管是因为工作还是个人原因,他们的评分是关于他们当天的整体健康状况。”

5的意思是“我做得很好”,4的意思是“我很好”,3的意思是“不坏也不坏”,2的意思是“我不太好”,1的意思是“我一点都不好”。

“我告诉他们,他们没有为他们的评级,给一个理由,除非他们想要,但是,如果他们认为自己作为一个1或2,我将接触后挤作一团,看看有什么我可以做支持他们或以任何方式帮助他们,”她说。

“这一练习的神话般的部分是,当有人在特定日期给出低评级时,团队的其他人也会向他们联系,看看他们如何帮助,”她继续说。“这对我来说真的是一种卓越的方式,了解我的董事是如何每天做的,并为我和其他人提供有机会帮助他们而没有他们不得不直接问我。”

通过远程医疗产生影响

格里西姆在过去12个月里学到的另一个教训是她所说的“采用IT技术解决方案的燃烧平台的力量”。

“在Covid-19之前几年来,我们一直在进行中央的旅程,在我们的组织中获得远程医部通过,”她回忆道。“我们在我们的业务提案国和强大的医生冠军以及我们的冠军中,我们始终认为通过远程医疗的虚拟访问是全面,以客户为中心的医疗保健交付到未来的关键组成部分。

“自从世界卫生组织正式宣布冠状病毒爆发为全球大流行以来,斯坦福儿童健康中心加强了远程医疗服务和数字医疗项目,以帮助在COVID-19流行期间安全地护理患者,”她继续说。“到2020年4月底,斯坦福儿童卫生保健团队每天看到多达800次虚拟医疗访问。在COVID-19袭击加州之前,这个数字是35。”

虚拟访问允许患者和/或其监护人与他们的医疗保健提供者进行互动和咨询,他们可以审查患者的医疗信息,以便诊断和治疗的目的,过度测试结果,满足处方,提供患者教育。

“患者和父母压倒性地爱它,发现它是如此方便,许多人甚至报道它是一个更好的经验,然后是传统的亲人访问,”格里斯姆说。

“提供者也是如此,首先看到它不仅为他们的患者和父母提供的益处,而且为他们提供了。通过监测患者的数据,学习识别问题并积极地向患者伸出恼,以便进行护理改变远程,我们可以更好地促进连续,主动,连接的医疗保健,更快乐,更健康的儿童和家庭。“

数字转换路线图

当希望立即申请这个课程,以及将来,格里西姆认为她和同事将更加周到,并花费更多时间在其数字转型路线图上找到和沟通燃烧平台。

“为了继续推动我们前进,并且知道我们在技术支持的节目周围建立的叙述将是他们的通过成功的核心,我们需要在创建我们所能的燃烧平台时投入相同的时间建立一个坚实的IT项目计划,“她说。

她说,在目睹了COVID-19期间与远程医疗相关的情况后,很明显,患者和家属希望并希望获得更方便的数字选项来接受医疗服务。

她说:“我们知道,我们必须更多地专注于创造和传播一个令人信服的愿景,即为什么数字转型不是在医疗保健领域保持竞争力的一个选项。”“幸运的是,我们位于旧金山湾区,这里的创新发生得更快,鼓励一个健康、竞争的环境。我们的另一项重要战略是专注于与组织内的关键影响者建立一致。”

有影响力的临床医生经历了这种技术,逻辑波和谁可以占领冠军的福利,燃烧的平台变革的平台可以在他们的同事中推动他们的专业人士不能,她补充说。

“我们都有一些抵制的经验改变,故意或不是批判它的推进,”她说。“这是我们呼吁我们临床医生的影响力尤为重要,以协助将他们的同事们联系起来,以便在过去一年看到我们看到的普遍存在的类型。”

为远程医疗做准备

儿童慈悲堪萨斯城的妇女点击了迟到的技术Kingpin Steve Jobs的报价:“有人说,”为客户提供他们想要的东西。“但那不是我的方法。我们的工作是弄清楚他们在他们之前要想要的东西。“

“我们的组织与所有卫生系统一样巨大的挑战,克服了过去的春天,”Waller观察到。“然而,在多年来,我的许多同事都羡慕着嫉妒​​ - 一个受过良好受过良好教育和自我教育的多种途传递专业人士的团队 - 让我们允许我们将传统的亲本诊所转化为55家中的虚拟护理特色于三周内包括盟军健康。“

儿童慈悲组织通过远程医疗提供的流动专科护理从2019年的1.5%增加到2020年的63%。

“多年来,我的电视主题团队一直在思考解决方案,和我一起批判性地思考‘如果会怎样’。《Pandemic》从未被列入‘Think Tank’,但我们的移动电视和灾难恢复单元却为‘what if’而创造。”

摩根·沃勒,注册护士,堪萨斯城儿童慈善机构

她说:“多年来,我的电视主题团队一直在思考解决方案,和我一起批判性地思考‘如果怎么样’。”“《Pandemic》从未被列入‘Think Tank’,但我们的移动远程和灾难恢复单元(MTU)是为‘假设’而创建的。设计时考虑到了百日咳和其他传染病。几乎在接到紧急状态指示后,MTU就成为了我们的免停测试中心,为护士提供了一个温暖、干燥、充满技术的空间,以保存用品、完整的文档、打印标签等。”

它可以立即部署。沃勒说,她已经数不清有多少次有人问她:“你打算用那个移动远程医疗设备做什么?”

她说:“你能想象几年前,如果我回答说,‘我们将用它来进行免下车的鼻咽拭子检查,以检测一种致命的、高度传染性的全球流行病病毒。’”

电子病历进化不够快

堪萨斯城儿童慈善组织的沃勒说,将远程医疗纳入医疗保健的立法、监管、计费和报销方面的改革,没有跟上视听技术的发展步伐,这一点也不奇怪。

她指出:“至少暂时而言,一场全球范围的流行病迫使议员们展示出迅速采取行动的能力。”“令人惊讶的是,我们的电子健康记录调度、文档、编码和计费解决方案并没有更好地为不可避免的远程医疗的传播做好准备,这让很多组织陷入了困境。”

有线索是这种缺乏通过电子健康记录巨头的缺乏可能是一个问题:无法处理代码/账单,每个患者都有一个独特的位置,如他们的家,无法安排和编码/账单一定的多学科遇到她说,患者和提供者都有一些人,有些是遥远的。

她说:“当医疗保健法律与医疗保健所依赖的电子解决方案不一致时,设施就无法按照规定运行。”“在紧急状态下,理想的恢复计划应该得到公司及其解决方案的支持,这些解决方案能够以最快的速度产生变化,就像医疗急救人员能够动员起来,全天候地照顾我们的同胞一样。

远程健康初创企业

为那些不知疲倦地去兜售额外虚拟医疗选项的初创企业和企业家鼓掌。然而,新的小型公司并没有能力与庞大的五家电子病历市场份额领导者整合到他们的传统解决方案中,包括注册、日程安排、文档记录、出院、编码和计费。”

她说,这种对互操作性兴趣的迟缓正在导致患者记录脱节,导致连续护理的中断,产生额外的故障和错误点,并使护理系统在财务上瘫痪,不能正确处理账单。

“我无法在不到一只小窝那里开始表达,这是我们的编码,计费和保险制度的亚马逊样丛林,”她观察到。“添加,请通过设计,建造和实施的电子解决方案的复杂性,以便超过几十年来支持那丛林。当常规的常规变化,如远程医疗所呈现本身时,我们所做的事情并不容易被撤消或改变。是一只庞然大轻一样?我在马戏团上想着一头大象。“

沃勒为自己承认的“笼统概括”提出了警告。

“看着EHR市场领导者,有些人做了更好的工作,比其他人更好地为不可避免的工作,”她说。“我尚未听到任何卫生系统,这些卫生系统具有良好的ehr,从第一个患者通过与这种健康系统的关系的关系,无论患者和提供者的位置如何。”

重新审视资源的流向

Perry说,圣犹大的IT团队提供的创新产品和项目,以及如何提供这些产品和项目,仍然特别重要。

他回忆说:“疫情之前,我们的团队有几个项目在进行中,还有很多项目在排队。”“大流行要求我们评估和重新审查我们的资源花在了哪里。”

首先,该团队了解到,并不是它在2020年3月所做的一切都应该在2021年3月重新开始。

“基本上,一切都在2020年3月开始停止,专注于对大流行的制度反应,”他说。“这导致了一些伟大的努力。基于组织目前的需求,减缓,停止和重新优先考虑的过程一直很重要,并使我们能够重置。这也使我们能够更快地提供更快的,因为我们没有束缚当只有10个真正需要时,试图提供100件事的负担。

“我们对供应商及其管道的依赖也暴露了出来,”他继续说。“与大流行期间的所有其他人一样,我们在等待物资交付时面临延误。确保充分获取资源对于支持我们更快提供解决方案的战略至关重要。”

EHR和ERP.

一年前,圣犹大正在评估其未来的EHR和企业资源规划方向。2020年3月的“暂停一切”教训决定了实施这些核心系统的最佳路径。

Perry报告说:“我们与Epic在我们的电子健康记录平台上合作,以提高我们提供的护理质量,改善护理的协调,支持临床研究工作,并确保更好的医生和临床医生体验。”

“这将是一个为期两年的项目,我们将把大流行期间的经验教训应用到我们的方法中。

“我们的另一个重大转变是转向Workday云解决方案,这将为核心业务流程、报告和分析提供单一来源,”他补充说。“Workday将帮助我们减少跨多个部门的系统和数据冗余,因为它将通过支持应用程序取代并最小化许多集成和接口。”

佩里确信,圣犹大医院对流行病的反应是一种非常有用的技能,因为他们正在推进所有战略性信息技术努力。

“通过这种心态,”他得出结论,“我们生活在圣裘德价值之一,以始终认识到具有灾难性疾病的儿童的前进治疗是我们所做的一切的中心。”

Twitter:@siwickihealthit.
电子邮件作者:bsiwicki@himss.org
欧宝娱乐是黑平台医疗保健IT新闻是HIMSS媒体出版物。

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